المال والأعمال | الاثنين 4 أبريل, 2016 3:08 مساءً |

تمتلك اليوم استراتيجية البناء-و-التطوير - التي تستخدمها الشركات المساهمة الخاصة لشراء شركة ما وتطوير ’منصتها‘ من خلال استحواذات إضافية- قدرة تسريع عجلة نمو الإيرادات ودعم حدود هامش الأرباح من خلال تحقيق التعاون الشامل. كما ويمكن لاستراتيجيات البناء-و-التطوير تحقيق توقعات النمو المتواصل في السوق، فضلاً عن تطوير هامش الربح في مجموعة الشركات، وهو ما يترجم في نهاية المطاف إلى تقييمات نهائية أفضل.

 

ولبناء تفهّم وإدراك أفضل للأهمية المتزايدة التي تأتي بها هذه الاتفاقيات كوسيلة لتطوير العمليات، تعاونت مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب مع كلية إتش إتش إل لايبزيغ لإدارة الأعمال في ألمانيا، بهدف تحليل ودراسة 2,372 اتفاقية في أرجاء منطقة أوروبا الغربية، وبريطانيا، ومناطق أخرى، تم إبرامها في الفترة ما بين 1998 و2012. وكشفت نتائج هذا التعاون- التي تم ذكرها بالتفصيل في تقرير تحت عنوان ’قوة الشراء والتطوير‘- أن حصة اتفاقيات الشركات المساهمة الخاصة التي تتضمن الاستحواذات الإضافية ارتفعت من 20% من جميع الاتفاقيات في عام 2000، إلى 53% في 2012. كما وارتفع متوسط عدد الاستحواذات الإضافية في كل اتفاقية من 1.3 في عام 2000 إلى 2.7 في 2012.

 

ولعل ما يقف خلف نمو اتفاقيات الشراء-و-التطوير هو سبب واحد بسيط: هذه الاتفاقيات تتفوق على الاتفاقيات المنفردة للشركات المساهمة الخاصة بشكل يولّد متوسط عائدات يبلغ 31.6%، مقارنة مع عائدات تبلغ 23.1% للاتفاقيات المنفردة. كما وتسلط هذه الدراسة الضوء على حقيقة أن اتفاقيات الشراء-و-التطوير غدت اليوم الخيار الاستراتيجي المفضّل لدى الشركات المساهمة الخاصة عندما يتعلق الأمر بخيارات توليد القيمة.

 

وعند النظر إلى منطقة الشرق الأوسط في هذا السياق، تبرز صحّة هذه النتائج بشكل واقعي وواضح، حيث كشفت بيانات مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب الحديثة أن معظم الشركات المساهمة الخاصة في منطقة الشرق الأوسط تميل إلى اتباع نهج استحواذ الشركات لبناء مسيرة نمو قويّة، وذلك لأن هذه الشركات تحتاج إلى دليل واضح يؤكد قدرتها على توليد القيمة وتحقيق العائدات للمستثمرين.

 

وفي هذا الصدد، قال ماركوس ماسي، الشريك والمدير الإداري ورئيس قسم المستثمرين الرئيسيين وقطاع الأسهم الخاصة في مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب الشرق الأوسط: "كشفت نتائج أبحاثنا أن 39% من إجمالي الاتفاقيات المبرّمة بين 2010 و2015 من قبل الشركات المساهمة الخاصة في الشرق الأوسط، جرى تنفيذها اعتماداً على استراتيجية الشراء-و-التطوير، سواء بهدف توسيع نطاق الحدود الجغرافية لأعمال الشركة أو تطويرها ضمن سلسلة القيمة. أما النتيجة فهي أن اتفاقيات الشراء-و-التطوير تمكّنت من تحقيق قيمة تقدّر بحوالي 100 مليون دولار أميركي في غضون خمس سنوات فقط".

 

وعلى الرغم من أن اتفاقيات الشراء-و-التطوير لا تعتبر الطريقة الوحيدة لتحقيق الأداء الفائق للعمليات، إلا أنها أصبحت واحدة من الوسائل المفضّلة لتحقيق تطوير ملحوظ في العمليات وتعزيز رؤية النمو المستقبلي وتوسعات هامش الأرباح. وعادة ما تأتي قيمة اتفاقيات الشراء-و-التطوير من أدوات التعاون التقليدية- مثل تأثيرات المشتريات والمبيعات والتأثيرات العامة والتكاليف الإدارية- ومن تطور تأثير وتسعير قوة المبيعات.

 

متى تعمل استراتيجية الشراء-و-التطوير بالشكل الأمثل؟

كشفت نتائج دراسة مجموعة بوسطن كونسلتينج جروب لاتفاقيات الشراء-و-التطوير المبرمة بين 1998 و2012 أن هذا المفهوم يحقق النجاح الأفضل عندما تكون الشركة صغيرة أو متوسطة الحجم ولها راعٍ من الشركات الخاصة يحظى بالسمات التالية: تمتلك خبرة في مجال العمليات والاستحواذ؛ وتوفر منصة عمليات فعّالة وقابلة للتطوير؛ وتعيش حالة من النمو المنخفض والربحية المنخفضة؛ وتعمل في قطاع متشعّب؛ وتقوم بعملية استحواذ واحدة أو اثنتين فقط؛ وتستهدف إضافة استحواذات ضمن قطاعها الأساسي؛ وتستخدم الاستحواذات للتوسع على المستوى العالمي.

 

وفي الشرق الأوسط، تمحور هدف 47% من اتفاقيات الشراء-و-التطوير التي أبرمتها الشركات المساهمة الخاصة بين 2010 و2015، حول توليد القيمة من خلال توسيع أعمال الشركة على نطاق الحدود الجغرافية. أما النسبة المتبقية البالغة 53% منها، فصممت لتوليد القيمة من خلال تحفيز التعاون في كامل سلسلة القيمة، أي استحواذ شركات تعمل في القطاع نفسه ولكن في مراحل مختلفة من سلسلة القيمة.

 

وإضافة إلى ذلك، يهدف حوالي ربع اتفاقيات الشراء-و-التطوير التي أبرمتها الشركات المساهمة الخاصة في الشرق الأوسط (23%) إلى توسيع نطاق أعمالها على المستوى العالمي أو ضمن سلسلة القيمة على حد سواء.

 

وبدوره قال إيهاب خليل، الشريك والمدير الإداري والخبير المتخصص في الأسهم الخاصة: "إن استراتيجية الشراء-و-التطوير فعّالة بشكل خاص عند استخدامها لتوسيع نطاق أعمال الشركة المستحوذة على المستوى العالمي، حيث أنه من شأن التوسعات العالمية لشركة محلية في الشرق الأوسط أن تولّد فرصاً لتحقيق فوائد كبيرة في المبيعات والتكاليف، إضافة إلى تحقيق توسعات متعددة إذا تمكنت تطورات الأعمال من الارتقاء بتوقعات المستثمرين للنتائج التي لم يتم إثباتها بعد من قبل الأداء المالي. وهذا بالضبط هو السبب الذي يجعل الشركات المساهمة الخاصة في الشرق الأوسط- التي تعمل معظمها ضمن دولة أو دولتين- هي الشركات الأنسب لتبني استراتيجيات الشراء-و-التطوير".

 

وعلى الرغم من أن الشركات المساهمة الخاصة في المنطقة تعتبر أقل خبرة في مجال تطوير العمليات- مقارنة مع الشركات العالمية أو الأكبر حجماً- إلا أنها باشرت بجمع وتسخير المواهب المطلوبة لتعلم كيفية استخلاص القيمة من العمليات.

 

واختتم ماسي بقوله: "مع ذلك، ولاغتنام الفرص التي توفرها استراتيجيات الشراء-و-التطوير، يجب على الشركات المساهمة الخاصة في المنطقة أن ترتقي بالمستوى في جميع مراحل أعمالها، إذ إنها الطريقة الوحيدة لتوليد القيمة في جميع الأسواق وجميع مراحل دورة الاقتصاد".